硅谷独角兽的“丛林法则”-瀚亚学习中心
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导读：
硅谷是世界孕育独角兽公司最多的地方，被公认为“独角兽”的应许之地姣妇 。比起在岁月传承中打磨出来的传统企业，进入这片土地的企业，遵循着更原始、更野性的“丛林法则”天线宝宝玩水。
它们在极短的时间内爆发增长成巨兽，以追风掣电的速度奔袭畋猎、收割胜利，凭借的究竟是什么法则呢？
我们试图以硅谷独角兽企业为样本，探索高科技（及其他处在非线性爆发增长中的）企业的七项领导力文化发展实践————我们将之称为“持续加速度发展”（Accelerated Continuous Development），或ACD。
ACD并不是硅谷发展的全部答案，它可能只是“未来拼图”的一角久沃电影，当我们坐视资本与科技所带来的高度不确定性和未知冲击时，它或许将为今天的企业提供一种更好的预备姿态黄氏延绿轩。
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“冲击体验”
冲击体验（Heat experience）大致相当与我们所说的“天将降大任于斯人也……行拂乱其所为，蛇年运程2013所以动心忍性，曾益其所不能”——总之，这是一种“当时不太美好”的体验古校夜游神。
在领导力发展领域程新惠，我们这样定义“冲击体验”（发展任务或工作内容）：
1.“第一次”的经历；
2.所参与事项的结果具重要意义；
3.成功与失败的几率并存；
4.重要的人在时刻关注；
5.极度不自在的体验。
再比如，一些这样的任务：
工作范围扩展：你过去管理15个人，现在要管理150个人纯情校医。
扭转/纠正：你被要求去紧急扭转某个业务单元表现不佳、士气低落的局势。
横向移动：你在HR部门做得很好，所以你现在被“升职”到了运营这一块。
新举措：你一直生活在西方国家，现在你被要求去打开和增长中国市场业务。
大多数组织都过于短视，不愿意这样做偷吻睡美人 ，而如果你的组织有能力采用这个方法丁微，则无疑是个巨大优势孔滕托。
“同级学习”
“谷歌人教谷歌人“
“谷歌人教谷歌人”（Googler to Googler）最先开始，员工之间提供彼此热衷的学习主题死亡繁殖，建立内部端口，季桃支持大家上传辅导和评估内容。有时，这些互动公共学习由员工自己完成；有时，会邀请专业学习发展易化师来辅助完成周紫卉。
之后，从Googler to Googler中诞生了“亚里士多德计划”（Project Aristotle）和“探索内在的自己”（search inside yourselrf）正念课邓讴歌，这几项计划已经实施了数年，包括对数百名员工的访谈和公司100多个活跃团队的数据分析，伴随着这些实验发展方案的深入推进，Google找到了更好的团队合作方案天洋城4代，员工分享着彼此的激情、知识，探讨对潜在资源的利用、创新和创造的可能性。
忧患与共中尉立正稍息，同气连枝
在一些正式的发展训练中，他们的领导者从其他同级领导者身上学到了更多的东西；但一旦回到工作中，这种关系随即终止。
当这家企业开始引导“更同步、更共情”的同级领导力学习小组时，事情变得很不一样。比如：在一线领导者学习小组中，大家有着极为类似的挑战，无需昂贵的顾问干预，就能实现高质量的分享和互动支持挑战。18个月后，当HR团队进行后续跟进反馈时发现，由同级小组建立起的互助顾问关系，远远超越了在传统正式培训中建立起的学习伙伴关系。
诊断人脉网
研究表明，人脉网的质量决定着人们的事业前景，而优秀人脉网的特质有3个：
开放性——你认识很多人，他们彼此不相识；
多元化——你的人脉领域跨越了多元边界；
深入性——你与人们有着牢固的关系。
“三元发展论”
在硅谷，发展的定义往往并不是“平推”邹智文，而是“突进”。实现横向技能的拓展是不够的，在一段较为集中的时间内实现思维的“跨越式成长”是卓越者的共同标志。
领导力的纵向发展，即不同于横向技能拓展，而是实现思维的跨越式阶段性成长。
在硅谷的人才发展和领导力研究中圣犬帕拉 ，我们发现，发展最快的领导者有着三种共同的特质：
冲击体验
他们陷入过困境剑动九天 ，承受过艰难的任务，这些冲击迫使他们成长。
思维碰撞
他们求索、倾听，善于从不同的环境和人群中学习。
反思领悟
他们在体验和思维碰撞中实现了思维阶段的突破和爬升保定歌。
来源：CCL创新领导力中心