成功管理者都有哪些共同特征李瑞河？-奥宇创客十众创空间
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（ID：Guanlidechangshi）
文章开始前我们先来做一道题，下面几种观点你认为哪些是对的？
管理者达到金字塔顶端后生活会变得更加简单。
高层管理者了解组织内部发生的一切事情，可以调动他所需要的任何资源，因此具有更大的决策权。
总经理整天都在做宏观决策，设立精确的目标。
高层管理者的主要活动是构想组织的长远规划。
大型企业里的高层管理者需要思考组织在社会中的定位。
我认为，上述任何一个版本的理念或所有理念综合起来都无法准确描述总经理所做的工作。
正如我所认识的一位管理者所述：“我想，我所做的一切事情与书本和文献里描述的一样，不过那些描述缺少生机，而我的工作却充满活力。”
那么，成功的管理者会在现实中展示哪些共同特征呢？根据个人经验，我认为五项技能或才能特别重要，接下来我将逐一介绍。
01
保持多个信息渠道的畅通
首先，我所研究的每个对象都有特殊的才能——他对公司内部各个层次的各种经营决策都了如指掌。
随着职位不断上升，他会在多个部门建立信息网络。无论在组织内部升到多高职位，他都会开发这些信息源，确保信息畅通。如有需要，他会绕过组织结构图的层级，为某个事件收集多个版本的信息。
在某些情况下，尤其是在其下属员工认为他可能不会完全同意他们的决定时，这些下属员工就会选择在宣布决定之前，预先向他透露一些信息。遇到这些情形，他就可以延迟决策黄贯中和朱茵，或重新调整方向，甚或阻止下属员工采取进一步的措施翟鸿燊被打。不过，他不会硬性要求下属执行这种流程。通常，他会让组织内部的成员自行决定在哪一阶段向他披露有关信息。
人们普遍认为，组织最好设立预警机制，为一个问题提供多种视觉。但是，只有极少数的管理者知道如何利用这项技能，而且管理学著作在帮助我们掌握这项技能的实践方法方面也收获甚微。
02
集中处理有限数量的重要问题
作为第二技能，优秀管理者知道如何节约时间和精力，以便应对那些自己必须亲自处理的少数几个问题、决策或难题。
他们能够意识到凭借自己的特殊才能可以处理的问题有限，所以他选择处理那些自认为会对公司产生最大的长期影响的问题。
在一般情况下，他在任何一项持续性活动期间，都会给自己限定三四个主要目标。
无论管理者在管理其精力和才能方面如何娴熟，他都不可避免地要承担大量的琐碎的义务。
要想积极领导一个组织，离不开个人的高度参与甲申天变，而个人的参与需要投入大量时间参加多项活动，但这些活动对企业战略的影响力却微乎其微。
所以，第二项技能也许是五项技能中最有逻辑性的技能，高峰圭二却是最难运用的一项技能。
03
辨别组织内部相对中立的通道
成功的管理者对组织的权力结构非常敏感狴犴怎么读。在考虑重大方案时，他会根据组织中所有人与部门的立场，按照从完全支持，到坚决支持陈鹏全，再到有时是尖刻且经常巧妙伪装的反对这种顺序，对他们的立场进行划分并绘制图形。
他知道，没有一个方案会获得组织所有人员的支持，一部分人员的强烈支持几乎必定引起另外一部分人员的强烈反对。他会对组织内部的关键个人和群体进行评价。
他知道，哪些个人或群体对于一些特定的计划或项目是一种障碍，与此同时，管理者能够更加清晰地判断相对中立的通道处在哪个位置。然后，他会采取相应的行动。
优秀的管理者善于感知自己推行方案的难度。
04
以开放型目标赋予组织方向感
优秀的管理者为何不将组织的目标精确地表述出来呢？
这其中的主要原因，是他发现具体目标不可能适应未来的各种发展形式。商业环境发生改变，企业战略必须进行相应的修正。战略表述得越清楚，当需求和环境发生变化时，要说服组织改变相关目标就越难。
譬如，假设一家公司的总裁认为他必须淘汰一项经营了35年之久的主营业务。尽管这种变革决策是他的目标之一，他明白自己不能将这个想法告诉他的几位副总裁，因为副总裁的全部专业技能都与于这项业务相关。如果突然宣布这个变革计划，大多数副总裁都将难以承受这种变动。所以，他一边分步骤实施该计划，一边只向管理团队透露有限的信息。
有些下属员工不断要求管理者提供更加精确的目标，他们这样做其实损害了自己的最大利益。目标描述得越清楚，下属实际操作的自由度就越小。自由度缩小后，下属员工发挥的空间也会减少黄郁婷，适应所在组织部门指示的灵活度也会降低。
05
在一系列运营问题和决策之中
发现机会和联系
有这样的一种信条：管理是一门综合、系统、逻辑、易于规划的科学。优秀管理者的第五项技能也是最为重要的一项技能。
根据我的观察，成功的管理者一致认为，在组织中推行一揽子行动方案或计划是无济于事的。
为了适度接近目标，他愿意一部分人先接受方案，而不是坐等全部人员接受童予硕。为了避免争论，管理者会把方案中的组成部分整合起来，发现其中的机会张云秋，逐步靠近目标刘文亨。
优秀的管理者与其说是一位规划者，不如说是一位“即兴演奏家”。
大多数专业规划者抱怨管理者缺乏远见。他们制定了总体规划，但公司总裁（或者其他运营高管）似乎对其置若罔闻付达信，或者只是略微关注一下，将该规划零星地付诸实践。
然而，管理者知道，即使这个规划十分妥当且颇具想象力，工作也才刚刚起步。规划的实施是一项长期而艰苦的任务，它取决于管理者的技能，而非规划人员的技能...
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