民营医院转型的三大盲区：如何走出“转型是找死，不转型是等死”的泥潭？-协雅医创汇
来源：弘毅卫管行业资讯
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“转型是找死，不转型是等死躁狂抑郁型精神病。”如今，越来越多的民营医院老板喜欢引用这句话。不可否认，成功转型是医院持久发展的灵魂李斯佳，是医院长寿的基因。
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无论是拥有125年历史，主动剥离家电和金融业务，积极投身“智慧城市”浪潮的全球巨头GE；还是位居千亿却居安思危，打造“产品领先、效益驱动、全球经营”的美的，都堪称业内转型创新、基业长青的典范袖手尘嚣。
但更多的民营医院，却仍旧徘徊在转型的十字路口，关门落败收场者也不鲜见。如何在转型中避免雷区，打破“转型找死”“不转型等死”的僵局呢？
答案是：找到转型盲区！
医院转型的三大盲区
医院的转型盲区通常分为两类，主要聚焦在医院能力层面的短板：一类盲区是“我知道，但做不好”，即医院家已经意识到这些短板，但在转型过程中并没有重视且正确对待；另一类盲区是“我不知道宦海风月，也没做好”，即医院家没有意识到存在的短板，因此更谈不上对策和执行了。
我们对100位拥有民营医院转型经验的中高层管理人员进行了问卷调查。结果显示，在影响民营医院转型的六个重要因子中，转型评估、组织与人员、领导团队三项的受重视程度与现实表现之间的落差最大林贤珠，分别为0.32、0.32和0.28。
在此基础上进一步展开深度剖析，汇总了民营医院转型升级过程中常见的三大盲区：
第一，决策盲区（领导团队）——过于短视，在一些重大转型升级举措面前，很难投入足够的时间和精力天才钓鱼郎。
第二，执行盲区（转型评估）——缺乏系统思考和统一规划，战略的实施更多来自民营医院家的“一腔热血”，缺乏对整个转型过程关键绩效指标的思考和统一筹划。
第三，组织盲区（组织与人员）——员工能力不足武霸乾坤，无法支撑战略的实现。
决策盲区——如何平衡长期和短期利益？
决策是医院一切执行的前提和基础。许多民营医院过于看重短期的业绩和增长，导致医院家容易忽视转型长期的利益，进入决策盲区。那么马恺文，如何解决以上丢了西瓜，捡了芝麻的问题呢？
医院应从以下四个方面着手：
第一，转型目标及价值
医院为什么要转型？目的是什么？是因为转型符合发展方向，还是因为竞争对手先行一步钱慧仪？转型是经过了深思熟虑还是一时兴起？我们倡导：医院应该对转型目标和价值进行深入洞察，不仅结合外部趋势和内部问题诊断，更要根据医院未来的战略定位确立转型目标，而不是“别人都在做，所以我也要做”。
第二转型路径
缺乏转型路径会使转型工作走向两个极端：一是管理层缺乏转型全局观和决策章法，转型节奏凌乱且缓慢；另一个极端是，管理层想法各异，指令多元，轻则不欢而散聚宝铃，重则利益博弈。
对此，我们的建议是医院全面梳理转型所涉及的各个项目模块，并根据优先级、重要性和就绪度进行排序；同时根据目前系统能力、业务能力和服务能力的成熟度，规划路径吴煜辉，配置资源。
第三，速赢机遇
如果没有在路径中定位出速赢的机会，那么转型也会因为决策者失去信心而失败.传统民营医院管理者更偏重于追求销量和利润数字，如果没有在短时间内看到转型效果，民企管理者就无法承受转型带来的负面影响，从而终止转型。
如果能定位转型中的重要机会点或项目模块，再逐个对其进行收益程度和风险程度的评估，医院可以在转型时间轴上标注出速赢机会，同时将其与高风险模块进行组合，互相对冲风险。
第四凶宅幽灵，转型领导力
做决策的，是医院管理层个体，落实决策的，则是医院中层管理者，如果转型领导力不匹配，转型决策盲区仍然可能出现。在转型中，需要领导者敢于引领变革，并对结果负责，同时帮助团队进行意识和行为的转变。埃森哲将这一转型领导力称为教练型领导力，即将领导技能、业务发展和行为变革三位合一。
执行盲区——执行力强，为何还会陷入执行盲区？
都说民营医院的“执行力”强，但为何还会陷入执行盲区呢？
其实并不是“执行”出了问题，而是执行的准备和监督没做好，方向和重点没找准，箭自然偏离靶心乱世草头王。
第一，洞察业务影响及风险
在转型落地执行之前，医院必须洞察出受影响最大的职能或岗位和相应风险，同时根据业务影响来合理安排转型落地、资源规划的执行方案，并做好有效实施。这可以帮助医院在转型落地的前期，抓住重点，有的放矢。
通常，我们会把转型按照业务场景或职能分为若干模块，再详细列举出每个模块下的业务变化，包括这一变化带来的影响所涉及的岗位和覆盖范围，继而对每一项业务变化的影响程度从组织变化层面、业务（或流程）变化层面和系统（或操作）变化层面做出打分，再根据数据模型得出业务影响的热力地图。
第二，洞察变革准备度
变革准备度洞察可以通过客制化的调研问题，帮助医院弥补部门间的协同障碍与政策流程配套上的缺口；尤其当民企中资历较老的“开国功臣”与引进的“职业经理人”之间在管理方法上不一致时，这一点可有效避免落地实施中的分歧与冲突。艾婷婷
第三董晴野，洞察绩效与成果
要让转型“动”起来，首先就要“动绩效“。但有些医院简单地把绩效与转型最终的业务目标数字挂钩，这会适得其反。转型绩效的设置并不容易，一方面通过最终目标层层分解，另一方面也需要衡量具体业务举措。通过完善过程指标，管理层可通过指标的监控，及时为转型执行把脉，避开执行盲区。
组织盲区——如何让“旧人”不再成为转型阻碍
再说组织盲区。转型往往伴随着各项业务流程和模式的变化，可能也会带来新的操作工具或系统，这时，原先的人员是否具备相应的能力，支撑起新的变化就变得尤为重要。如果能力的缺口没有被及时补足，就很容易陷入转型组织盲区。
人员能力逐步提升之后，医院也需要注意与原有能力的衔接和提升路径，因为技能和能力的提升并不是一蹴而就的，日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人员领导力，就会起到关键作用。
能力的提升并不等同于行为的转变，行为转变依赖于意识和习惯层面的转变。在意识层面，要确保整个公司的文化与转型是一致的，员工对转型的价值和未来的认可度高。一旦意识层面有了转型的想法，再将其转化为行为习惯就可以巩固转型。
决策、执行和组织三大盲区可能在转型的任一时期出现朱志威，且有可能同时出现。我们在与大量民营医院合作后发现，在转型的不同阶段，需要对不同的盲区有侧重地管理或规避。
在转型初期，主要工作集中在规划和起步，确定转型的目标和路径上。这一时期的决策洞察最为重要，一旦方向和路径设计有偏差，转型就会变得艰难甚至无疾而终。
在转型落地期，执行洞察就会成为管理者最需要的武器，它可以帮助转型稳定推进。同时再回头来看顺电网上商城，根据新情况调整转型目标和路径。另外，也可以开始着手通过组织洞察，提升计划人员的能力。而在转型进入加强巩固阶段后，人员能力和组织文化的配套就尤为关键，这样才能保证转型不“反水”。
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